SRM : les premiers mois d’une réforme hors norme

Certaines sont opérationnelles depuis 2024. Le début de la mise en œuvre est laborieux. Revue des premiers retours d’expérience et remontées du terrain.

Transition: Un peu plus d’un an après le démarrage des premières Sociétés régionales multiservices, les premières remontées du terrain donnent une idée de l’ampleur du chantier. Entre difficultés de transition et premiers investissements, la réforme entre maintenant dans sa phase la plus concrète.

Les douze Sociétés régionales multiservices (SRM) sont désormais en place. Elles doivent progressivement unifier à l’échelle des régions la distribution de l’eau, de l’électricité et l’assainissement, jusque-là partagés entre l’ONEE, des régies publiques et des délégataires privés. Un peu plus d’un an après le démarrage des premières SRM, les premières remontées du terrain donnent une idée de l’ampleur du chantier.

Les SRM ont récupéré les installations dans l’état où elles se trouvaient.

Facturation, transfert des fichiers clients, ressources humaines, organisation territoriale : avant même de moderniser les réseaux, il a fallu commencer par faire fonctionner ensemble et rendre compatibles des systèmes qui ne l’étaient pas. Avec parfois des situations assez particulières, comme à Rabat-Salé-Kénitra où la SRM coexiste encore avec Redal.
Le principe de départ sur lequel se fondait la réforme est pourtant assez simple. Au lieu d’avoir plusieurs opérateurs chargés de distribuer l’eau et l’électricité et de gérer l’assainissement sur différents territoires d’une même région, on regroupe progressivement le tout chez un seul opérateur, une seule société régionale.

Une région, un opérateur

Casablanca-Settat a ouvert le bal le 1er octobre 2024. Souss-Massa, l’Oriental et Marrakech-Safi ont suivi quelques semaines plus tard. Rabat-Salé-Kénitra est entrée en activité le 1er juin 2025. Depuis, le dispositif a été étendu aux douze régions.
Mais entre le schéma et sa mise en œuvre, les choses deviennent rapidement beaucoup plus compliquées.
Car les nouvelles sociétés n’ont pas seulement récupéré des réseaux d’eau, des postes électriques ou des stations d’épuration. Il a fallu au passage reprendre les salariés des anciens opérateurs, leurs agences, leurs contrats, leurs marchés en cours, leurs créances, leurs fichiers clients et leurs systèmes informatiques. Le tout sans interrompre des services aussi essentiels que l’eau et l’électricité.
Et les opérateurs à intégrer n’étaient pas les mêmes partout.
À Casablanca-Settat, par exemple, la nouvelle société a dû réunir dans une même structure des activités provenant de cinq entités différentes, dont Lydec, l’ONEE et les anciennes régies. Plus de 4.700 salariés ont été transférés à la SRM.
C’est à partir de là que les premières difficultés sont apparues.

Les factures en première ligne

C’est l’une des premières remontées après le lancement des SRM. Dans plusieurs régions, des usagers ont contesté des factures d’eau ou d’électricité qu’ils jugeaient nettement plus élevées qu’auparavant. Le sujet était d’ailleurs remonté jusqu’au Parlement et le ministère de l’intérieur a dû s’en expliquer.
Premier élément de réponse : les tarifs n’ont pas augmenté lors du passage aux SRM.
Les nouvelles sociétés étaient tenues de conserver ceux appliqués par les anciens distributeurs.

**Le directeur général de la SRM Casa-Settat reconnaissait lui-même en mai 2025 que l’unification des systèmes d’information constituait l’un des gros chantiers du démarrage. **

Le problème se trouverait donc ailleurs. Selon les éléments exposés par le ministre de l’intérieur devant les parlementaires, les relevés des compteurs n’étaient pas toujours effectués régulièrement par certains anciens opérateurs. La consommation pouvait être estimée pendant une période avant d’être régularisée.
Les SRM doivent, elles, facturer sur la base de la consommation réelle, avec un relevé effectif et régulier des compteurs.
Dans certains cas, le passage d’une consommation estimée à une
consommation réellement relevée peut donc provoquer un rattrapage.
En résumé, sur la facture, l’usager voit une hausse, mais le prix du mètre cube ou du kilowattheure n’a pas nécessairement changé. Le sujet était suffisamment sensible pour occuper une partie des premiers mois de fonctionnement des nouvelles sociétés.

Des paiements à transférer aussi

Plus étonnant encore, le passage d’un opérateur à l’autre a parfois fait remonter d’anciennes factures.
En avril 2026, une question, toujours au Parlement, concernant Casablanca-Settat, signalait le cas d’usagers, notamment dans la localité de Sidi Rahal, auxquels étaient réclamées des factures d’électricité qu’ils affirmaient avoir déjà réglées à l’ONEE avant le transfert vers la SRM.
Certes, il s’agit d’une remontée parlementaire et non d’un audit permettant de connaître le nombre exact de clients concernés. Mais le problème posé résume assez bien la difficulté de l’opération.
Pour chaque client transféré, il a fallu récupérer un contrat, un compteur, un historique de consommation, des factures, des paiements et éventuellement des impayés ou des réclamations.
Puis il fallait faire la même chose avec les fichiers provenant d’un autre opérateur.
À Casablanca-Settat, dans certains médias, le directeur général de la SRM reconnaissait lui-même en mai 2025 que l’unification des systèmes d’information constituait l’un des gros chantiers du démarrage. Chaque ancien délégataire disposait de son propre système et le transfert puis la centralisation de toutes ces données demandaient du temps et des moyens.
En clair, avant de refaire les canalisations, il a d’abord fallu faire parler et communiquer les ordinateurs entre eux.

Casablanca : Cinq sociétés à mettre dans une seule

C’est probablement à Casablanca-Settat que les difficultés du démarrage ont été les plus visibles.
Sept mois après le lancement de la SRM, plusieurs élus avaient fait remonter des problèmes concernant l’eau potable, l’assainissement, l’électricité ou l’éclairage public. Des interruptions d’eau allant jusqu’à plusieurs jours étaient également signalées dans certaines zones.
Le manque de communication avec les élus et les usagers revenait également dans les critiques. Mais les échanges avec la direction de la SRM ont surtout permis de mesurer l’ampleur de ce qu’il fallait mettre en place.
La société devait fusionner cinq entités en une seule, transférer plus de 4.700 salariés aux statuts différents et mettre en place une organisation régionale avec des directions provinciales.
La SRM avait commencé à nommer 33 directeurs et lancé plusieurs centaines de recrutements supplémentaires. En parallèle, elle devait dresser l’état des lieux des installations récupérées.
Rien que pour l’eau potable, elle héritait de plus de 23.000 kilomètres de réseaux. Pour l’assainissement, près de 11.000 kilomètres supplémentaires.
Et pendant tout ce travail, l’eau devait évidemment continuer à couler au robinet.

À Rabat, même le nouveau et l’ancien coexistent

Le cas de Rabat-Salé-Kénitra va encore plus loin. La région dispose bien d’une SRM depuis le 1er juin 2025. Mais celle-ci ne gère pas encore l’ensemble du territoire régional.
Le contrat de la SRM exclut explicitement le périmètre toujours couvert par le contrat de gestion déléguée de Redal. On se retrouve donc avec une situation assez particulière.
La SRM a précisément été créée pour aller vers une gestion unifiée à l’échelle régionale. Mais à Rabat-Salé-Kénitra, le nouvel opérateur régional et l’ancien gestionnaire délégué continuent pour le moment de coexister.
Redal reste chargée de la gestion de l’eau, de l’électricité et de l’assainissement sur le périmètre couvert par son contrat. La SRM intervient sur le reste de la région.
Et ce n’est pas tout. Sur la zone Redal, la SRM doit elle-même réaliser un programme d’investissements complémentaire à celui relevant du délégataire.
Il faut donc distinguer le gestionnaire du service, les investissements qui relèvent de lui et ceux qui peuvent être réalisés par la SRM.
Difficile de trouver meilleure illustration du niveau de complication auquel on arrive lorsqu’on passe du schéma général à la réalité du terrain.
Les contrats existants ne disparaissent pas parce qu’un nouveau modèle a été décidé. Il faut composer avec eux, avec leurs périmètres, leurs échéances et les engagements déjà pris.
La réforme avance donc parfois par superposition avant d’arriver à l’unification recherchée.

À Marrakech, 2.400 salariés à mettre au même rythme

Marrakech-Safi offre un autre exemple. La société y dessert plus de 1,5 million de clients et a intégré plus de 2.400 collaborateurs.
Son directeur général expliquait récemment sur les colonnes d’Aujourd’hui Le Maroc qu’une partie du travail des premiers mois avait justement consisté à harmoniser les systèmes de gestion, structurer l’organisation et les ressources humaines et mettre en place une plateforme régionale pour les réclamations ainsi que des centres de relation client.
Là aussi, le travail commence donc bien avant les investissements dans les infrastructures. Il faut d’abord transformer plusieurs organisations en une seule.
Avec les mêmes procédures. Les mêmes outils. Les mêmes standards de service. Et le même numéro de téléphone lorsque quelque chose ne fonctionne pas.

Puis viennent les 253 milliards

Tout cela ne constitue pourtant que la première étape. Car l’objectif des SRM n’est évidemment pas de simplement reprendre les réseaux existants.
Il est surtout prévu d’investir. Et le montant annoncé donne une idée de l’échelle : 253 milliards DH.
Pour les quatre premières SRM entrées en activité, près de 44 milliards DH d’investissements étaient déjà programmés pour la période 2025-2029, dont plus de 13 milliards pour la seule année 2025.
Ces investissements doivent servir à réhabiliter les équipements, étendre les réseaux et surtout réduire les différences entre les territoires d’une même région.
Car c’était précisément l’un des problèmes de l’ancien système. Une grande ville disposant de centaines de milliers de clients n’a pas les mêmes capacités financières qu’une petite commune rurale.
Pourtant, les deux ont besoin de réseaux d’eau, d’électricité et d’assainissement. La région devient désormais le véhicule de mutualisation.

Les SRM n’ont pas hérité de réseaux neufs

Il y a également un élément à garder en tête lorsque l’on regarde les premières difficultés.
Les SRM ont récupéré les installations dans l’état où elles se trouvaient. Le ministère de l’intérieur le reconnaissait lui-même devant les parlementaires. L’amélioration de la qualité du service ne peut donc pas intervenir immédiatement après le transfert. Elle dépend des investissements qui doivent maintenant être réalisés.
Une canalisation ancienne ne devient pas neuve le jour où elle passe de l’ONEE ou d’une régie à une SRM. Même chose pour un réseau d’assainissement saturé ou un équipement électrique vieillissant.
En revanche, à partir du moment où la SRM en devient responsable, une autre question commence à se poser : combien de temps faudra-t-il pour le remplacer ?
Et c’est là que les 253 milliards DH commencent à prendre leur véritable sens.

Le vrai test sera dans les petites communes

Les grandes villes seront évidemment scrutées. Mais ce n’est peut-être pas là que la réforme pourra produire son changement le plus important.
Casablanca disposait déjà de Lydec. Marrakech avait sa régie. D’autres grandes villes disposaient elles aussi de structures importantes.
Le vrai test pourrait se trouver dans les petites villes, les centres périphériques et les communes rurales.
Et c’est là justement la raison d’être du principe de la mutualisation régionale.
Un investissement difficilement supportable pour une petite commune peut être intégré dans un programme couvrant plusieurs millions d’habitants.
C’est là que l’on verra si la nouvelle organisation change réellement quelque chose.
Pas seulement à travers les milliards annoncés. Mais dans les kilomètres de canalisations renouvelés, les nouveaux raccordements, les coupures évitées, les délais d’intervention et le traitement des réclamations.

Le plus compliqué commence maintenant

Un peu plus d’un an après le démarrage des premières SRM, il serait évidemment prématuré de parler de réussite ou d’échec.
La première étape consistait à transférer les services sans arrêter la distribution d’eau et d’électricité. Puis il a fallu commencer à régler les problèmes du basculement : fichiers clients, factures, systèmes informatiques, personnels, directions provinciales, organisation des interventions.
Dans certaines régions, cette transition est déjà bien avancée. Dans d’autres, elle est en cours.
Et le cas Rabat-Salé-Kénitra montre que l’on peut même avoir, pendant un temps, l’ancien et le nouveau système qui fonctionnent côte à côte.
Maintenant vient la partie pour laquelle les SRM ont été créées : investir et améliorer le service.
Les premiers mois auront au moins permis de comprendre une réalité : Créer douze sociétés était probablement la partie la plus simple. Le plus compliqué est de faire entrer dans ces douze structures régionales tout ce qui existait avant.
Après tout cela, et c’est le plus important, il restera encore à vérifier si l’usager, lui, voit réellement la différence.

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