Nem todo colaborador é talento. E nem toda desvinculação devia ser uma dor.

É comum nas organizações angolanas encarar toda saída de colaboradores como fracasso na gestão do pessoal.

Ao longo de mais de dez anos de experiência em gestão do capital humano, no sector financeiro e, agora, no sector das telecomunicações, vi o mesmo erro repetir-se: o turn over a ser tratado como “barómetro” das estratégias e práticas de gestão do capital humano. Mas, não é, salvo se afectar o talento da organização.

Um colaborador brilhante, mas desalinhado com a cultura e os valores da organização, não é um talento. Este colaborador gera atrito, mina o ambiente de trabalho e, quando finalmente sai, arrasta com frequência talentos: não por ser um exemplo, mas pelo esgotamento emocional e pela permissibilidade da gestão.

Ser talento é ter as competências críticas do negócio, ter potencial de crescimento, demonstrar desempenho excepcional consistente, alinhamento estratégico e cultal, bem como contribuir para os resultados corporativos. Talento não é o colaborador “que está cá há mais tempo”, nem é “quem nunca dá problema”.

Quando as organizações não fazem esta distinção, o dinheiro segue a antiguidade e não o impacto estratégico. Razão pela qual os planos de formação, as promoções e as ajudas de custo acabam sempre por beneficiar as mesmas pessoas: As que estão cá há mais tempo e/ou as que nunca dão problemas.

O custo disto é mensurável: colaboradores de alto desempenho são normalmente os primeiros a abandonar a organização, porque têm opções. Não é necessário ser especialista para perceber quem são os que ficam e por que razão os resultados corporativos não são os expectáveis.

A obsessão por “zero rotatividade” é sinal de estagnação, não de saúde organizacional. Organizações fortes renovam-se. Portanto, a rotatividade é desejável. Fingir que não é, só atrasa decisões que a gestão já devia ter tomado.

Nem toda saída pesa da mesma forma e nem tem o mesmo impacto na organização: (1) A saída de um colaborador de baixo desempenho persistente, depois de acompanhamento sério e sem evolução, deve ser encarada como uma renovação organizacional, não é um fracasso e não deveria doer. (2) Um colaborador de alto desempenho e potencial que sai, por falta de valorização e oportunidades de crescimento, é uma perda e representa um fracasso nas estratégias e práticas de gestão do capital humano. E por fim (3), temos a saída natural: pessoas que cumpriram o seu ciclo numa função e seguem para outras organizações para que possam continuar a crescer e a ser relevantes.

Colocar todos os ovos no mesmo cesto, ou melhor, juntar estas três saídas num único indicador de “rotatividade” e tratá-las com o mesmo red flag é uma gestão amadora, que ignora o people analytics e impede os conselhos de administração de ver onde está o risco real.

Se a sua organização não consegue apontar, com dados e sem hesitar, quem são os seus 20% de colaboradores estratégicos, que geram 80% dos resultados, e se não distingue uma saída que devia doer de uma saída que devia aliviar, então não tem gestão de talento.

Gerir talento em Angola exige coragem para fazer três coisas ao mesmo tempo: (1) investir a sério em quem entrega, (2) deixar ir quem já não serve ao propósito comum, e (2) proteger a cultura de quem a corrói por dentro, mesmo sendo competente.

**Por: Teresa Vunge- **Docente Universitária e Consultora | Gestão Estratégica de Capital Humano e Desenvolvimento de Talentos